Czy warto być liderem w branży marketingowej?

Gdyby ktoś zapytał Cię, czy chcesz w przyszłości zajmować stanowisko liderskie, co byś odpowiedział lub odpowiedziała?

W badaniu Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025, przeprowadzonym wśród 23 482 osób z 44 krajów, tylko 6% respondentów z pokolenia Z wskazało zdobycie stanowiska liderskiego jako swój główny cel zawodowy. Nie oznacza to jednak, że młodzi nie chcą działać i mieć wpływu. Raczej inaczej definiują sukces. Sam awans, prestiż i wyższe wynagrodzenie przestały wystarczać. Coraz ważniejsze są sens pracy, dobrostan i możliwość rozwoju.

O leadershipie rozmawialiśmy podczas panelu AdScool „Leadership w zmianie”. W tym artykule nawiązuję do wypowiedzi panelistów dotyczących młodych ludzi wchodzących do branży komunikacji marketingowej.

Dlaczego młodzi inaczej myślą o przywództwie?

Jednym z powodów może być wspomniana wyżej silna potrzeba synergii swojej roli zawodowej z systemem wartości, jaki wyznają. Nie bez znaczenia może też być to, że rynek pracy, na który wchodzą, zmienia się szybciej niż system edukacji. Technologie, modele biznesowe i oczekiwania klientów ewoluują, a wraz z nimi kompetencje potrzebne w pracy.

Według raportu World Economic Forum „Future of Jobs Report 2025” pracodawcy przewidują, że do 2030 roku zmieni się 39% kluczowych kompetencji potrzebnych pracownikom. Wśród najważniejszych pozostają nie tylko umiejętności technologiczne, ale też elastyczność, zdolność adaptacji, leadership i wpływ społeczny. To oznacza, że młodzi trafiają do świata pracy, w którym nie wystarczy dobrze wykonywać powierzonych zadań. Trzeba działać w niepewności, szybko się uczyć, współpracować z różnymi osobami i brać odpowiedzialność także wtedy, gdy nie ma jednej właściwej odpowiedzi.

Problem w tym, że system edukacji nie zawsze do tego przygotowuje. Szkoła przekazuje wiedzę, ale znacznie rzadziej uczy przyjmowania feedbacku, prowadzenia trudnych rozmów, współpracy z osobami o innych perspektywach czy podejmowania decyzji bez pełnych danych.

Iga Szabat podczas panelu zwracała uwagę, że młodzi potrzebują nie tylko jasnych zadań, ale też kontekstu, informacji zwrotnej, a zwłaszcza lepiej zaprojektowanego przejścia między edukacją a pracą. Niechęć do stanowisk liderskich może więc wynikać nie z braku ambicji, ale z obserwacji, że rola lidera oznacza coraz większą odpowiedzialność w coraz mniej przewidywalnym świecie. Szczególnie wtedy, gdy organizacja nie daje wystarczającego wsparcia ani przestrzeni do nauki.

Co to właściwie znaczy być liderem?

Zacznijmy od tego, że nie trzeba być szefem, żeby być przywódcą. Leadership pojawia się wtedy, kiedy mobilizujemy innych do działania, inicjujemy zmianę, pomagamy grupie zmierzyć się z trudnym problemem albo bierzemy odpowiedzialność tam, gdzie nikt nie ma jeszcze gotowej odpowiedzi.

Ronald Heifetz z Harvard Kennedy School, jeden z najważniejszych badaczy przywództwa adaptacyjnego, opisuje leadership jako mobilizowanie ludzi do mierzenia się z trudnymi wyzwaniami i rozwijania się w nowych warunkach. W tym ujęciu przywództwo nie wynika z formalnej władzy.

Maciej Żylewicz podczas panelu także zwracał na to uwagę. Lider w zmianie nie jest osobą, która zawsze zna odpowiedź. Jego rolą jest tworzenie ram, w których ludzie mogą wspólnie szukać rozwiązań, testować je i uczyć się na bieżąco.

Leadership zaczyna się więc wcześniej niż pierwszy awans. W sposobie komunikowania, korzystania z feedbacku, brania odpowiedzialności i współpracy z ludźmi, którzy myślą inaczej.

Jak rozwijać kompetencje liderskie?

Skoro leadership nie zaczyna się od stanowiska, można go rozwijać od początku kariery. W naszym środowisku, gdzie zmiany galopują, potrzebne są otwartość, elastyczność oraz umiejętność uczenia się, ale też oduczania.

Paulina Wardęga podczas panelu nadmieniła, że organizacje w rekrutacji i rozwoju liderów powinny (i coraz częściej to robią), patrzeć nie tylko na liczbę lat doświadczenia, ale też na potencjał, sposób myślenia i zdolność uczenia się. To szczególnie ważne w świecie, w którym wiedza techniczna szybko się dezaktualizuje.

Wspomniane wyżej badanie Deloitte pokazuje, że 86% przedstawicieli pokolenia Z oczekuje od managerów mentoringu i wsparcia w uczeniu się w pracy. Jednocześnie tyle samo badanych uważa kompetencje społeczne, takie jak komunikacja, empatia czy leadership, za ważne dla dalszej kariery.

Dla osób zaczynających pracę w komunikacji marketingowej najważniejszy wniosek jest więc prosty: nie trzeba mieć zespołu, żeby rozwijać leadership. Można zacząć od zadawania lepszych pytań, proszenia o feedback, brania odpowiedzialności za komunikację, rozumienia celu swojej pracy, zgłaszania inicjatyw i uczenia się od ludzi o innej perspektywie.

Gdzie szukać swojej przewagi?

Właśnie w gotowości do uczenia się i wnoszenia własnej perspektywy. Młodzi są często w dobrej pozycji, bo nie zdążyli jeszcze przywiązać się do schematów i myślenia: „zawsze robiliśmy to w ten sposób”.

Ewa Góralska podkreślała, że w organizacjach gotowych na zmianę wiedza nie przepływa już wyłącznie od seniorów do juniorów. Coraz ważniejsza staje się dwustronna wymiana perspektyw.

Doświadczeni pracownicy wnoszą wiedzę o biznesie i konsekwencjach decyzji. Młodsi wnoszą świeżość, znajomość nowych technologii i gotowość do kwestionowania utrwalonych rozwiązań. Przewaga pojawia się wtedy, kiedy obie strony potrafią się od siebie uczyć.

Dlatego rozwijaj kompetencje, buduj sieć kontaktów, podejmuj inicjatywy i szukaj własnego głosu. Nie czekaj na stanowisko, które oficjalnie pozwoli Ci zachowywać się jak lider lub liderka.

Dobry start w branży to nie tylko pierwsza praca. To także świadome uczenie się od praktyków, testowanie narzędzi i rozwijanie kompetencji, które zostaną z Tobą niezależnie od tego, jak zmienią się stanowiska i technologie.

Czy warto więc być liderem w branży marketingowej?

Tak, bo daje nam to szansę kształtowania i nadawania kierunku zmian zgodnie z naszymi wartościami i przekonaniami. Daje możliwość wpływu na to, w jakiej rzeczywistości funkcjonujemy. I nie mylmy tylko leadershipu z tytułem na wizytówce ani z przekonaniem, że lider musi znać wszystkie odpowiedzi. I nieustannie uczmy się i poszerzajmy swoje horyzonty, czerpiąc z różnych perspektyw.

Do zobaczenia na Twojej ścieżce rozwoju!

A jeśli chcesz sprawdzić, jak w SAR Wiedza wspieramy rozwój kompetencji liderskich w praktyce, zobacz nasze szkolenia: „Trudne rozmowy i feedback” oraz „Efektywna komunikacja”. To programy dla osób z branży komunikacji marketingowej, które chcą lepiej prowadzić rozmowy, budować odpowiedzialność i wzmacniać zespoły działające w ciągłej zmianie i pod presją tempa. Jednym z prowadzących jest Maciej Żylewicz, uczestnik panelu „Leadership w zmianie”. 

Autorka tekstu: Ania Mościcka, Head of Education SAR

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o programach rozwojowych dla liderów napisz na adres anna.moscicka@sar.org.pl

Źródła: https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/

https://www.deloitte.com/gr/en/issues/work/genz-millennial-survey-2025.html